“中国汽车出海，大量是产品出口，而不是本地品牌经营。我们看到中国的一些品牌，比如在德国有店、有团队的，销量基本上在几百台甚至几十台。”
上海车展首日，在由上海市国际贸易促进委员会和腾讯联合举办的“扬帆远航·数字化转型之下的中国汽车出海新征程”主题论坛上，麦肯锡全球董事合伙人彭波以《新世界、新方法》为主题分享了麦肯锡对于中国汽车出海的观察与建议。
国内新能源市场竞争进入白热化阶段，加之中国走在电动化和智能化的全球前列，众多国内车企纷纷将目光投向海外市场，出海因此成为新能源汽车行业的热议话题。
但从新势力出海排头兵小鹏和蔚来的成绩单来看，海外市场并非一朝一夕就能攻占下来。据雷峰网此前报道，小鹏在年1月只在海外卖了一辆车，而蔚来1月和2月的注册量分别为17辆和40辆。
彭波在分享中提到，国内不少车企出海，存在缺少长期主义、战略莽撞的问题，出海车企基本沿用其在中国的战略和商业模式，不习惯做品牌建设，也没有形成坚定的战略决心。
他认为，出海车企一定要避免出现风险随时准备撤的想法，把出海当成事业去布局，需要与生态伙伴形成共赢的出海生态。
以下为麦肯锡全球董事合伙人彭波的分享全文，新智驾做了不改变原意的编辑和整理。
彭波：尊敬的各位领导，还有各位新老朋友，非常荣幸有这个机会和大家分享我们对这个话题的看法，我们分享的主题叫《新世界、新方法》。
为什么说是新世界？刚刚领导们都提到，中国整个新能源汽车或者说汽车行业现在都在往海外走，它是一个暂时的现象，还是整个经济发展到一个阶段的必然现象？
如果我们往内看中国的所有企业，我们的企业过去20多年主要经过了三个阶段，从年开始，10年左右的时间是规模化扩张的阶段；在腾讯的加持下，我们进入了第二个数字化阶段，这几年全国的企业在数字化这一块投入非常大，腾讯在这一块成长也很大。再到今天中国的企业开始走向全球化，不光是社交、电商、绿色汽车、绿色能源、光伏产业在海外做得非常好，分布式能源在海外也做得非常好，当我们往内看，你会发现中国企业到了要往海外发展的阶段。
我们的主题叫“数字化转型之下的全球化”，我觉得“下”改成“后”——“数字化转型之后的全球化”更妥当，从内部来看确实是走过这样的发展阶段。
如果我们往外部看整个环境，我们国内的市场虽然快速增长，但是某种程度上增速开始慢慢减缓。第二，如果看整个中国和世界的格局，我们会发现，这个时候尤其需要我们走向世界。当政治上遇到一定挑战的时候，在经济上、在商业界需要对它进行弥合，这个时候更需要展示我们对于全球化的信心和胸怀。
我们新世界的另外一个“新”，其实是在产品上。如果我们看整个行业过去20、30年的发展，新能源汽车是继彩色电视、移动手机、移动互联网之后下一波要进入全球化发展阶段的行业，电动车在未来会有一个快速的发展，这也是汽车行业很重要的机会。
麦肯锡对全球汽车产业做了预测，年之后，电动车的渗透率会非常高，不管是欧盟还是全球，速度都非常快，北欧已经实现了90%多的渗透率，这也正是我们出海很重要的途径、动因，新产品造就了新世界。
另外新世界一个很重要的方向是用户和消费者的心态在发生改变。消费产品要出去，要抓住用户对体验的要求。前不久和车企做了调研，发现现在消费者不仅在体验上有一个全新的要求，包括无缝全渠道的体验，以及能够立刻高效购买的需求，消费者对于中国品牌的偏好度和接受度，即使在发达国家也非常高。
我们把中国自主品牌的车型放到欧洲，欧洲的消费者年纪偏大，是最挑剔和传统的，对于中国品牌的接受度达到了40%多；至于价格、定位，有将近30%的用户认为可以和欧洲的主流品牌用同等价位。从这个角度来说，这也是我们的新世界。
现在消费者对中国品牌的接受度，已经不像过去存在品牌之间的巨大差距，差距正在逐渐减少，相信再过3-5年，中国品牌在外部的形象和溢价能力会不一样。
既然这是一个新世界，我们有新机会，那么应该怎么样抓住这个机会？这里面我们觉得有几点需要提醒，第一，中国过去非常强调速度，速度要快；第二是跑马圈地立刻布局，第三是调动人非常方便，动作很快；第四是决策自上而下，并且会马上铺开。
如果在海外，过去的思路、方法、习惯、经营哲学要做一定的调整，在陌生的市场依靠直觉快速行动可能会造成大问题。
如果对市场部不做很深的理解，不做详细调研，而是领导一路观察后回头就说干，可能会在海外市场遇到很大的挑战。或者说派一些工作团队到海外调研，回来形成报告给核心领导汇报，说准备这么干，领导们听听报告，觉得听起来合理就干，这些都不是我们应该有的形成战略的方式。
另外跑马圈地、人才的获取，中国经过这些年的成长，人才方面已经逐渐处于一个比较饱满的状态。但海外不一样，要找到一个能够适应我们中国的，比如B2C模式，可能在美国很好找，但在欧洲不一定能找到合适的领军式人物，但你又一定要依靠当地力量和当地人才。所以，在海外的思路是跟在中国内地的经营思路不一样，需要进行调整。
我们也看到，中国车企在海外做得不错，从量上看，今年预计可以达到万台的销量，超过日本、德国。值得注意的是，中国汽车出海，大量是产品出口，而不是本地品牌经营。
我们看到中国的一些品牌，比如在德国有店、有团队的，销量基本上在几百台甚至几十台。（销量少是）什么原因？第一是因为基本上沿用了在中国的战略和中国的商业模式，第二是不太习惯做品牌建设，开了新产品发布会之后就没有其他了，没有对品牌的建设，没有长期主义，也没有形成成体系的打法。
今天在腾讯主场，我们可以这么说，有些企业做B2C，要直连客户，但是IT没有做好准备，云没有做好准备，服务也没有做好准备，并没有把电动车直连用户，把生态体系搭建起来就出去了。我们用户体验不好，直营店体验也不好，没有形成体系打法。
最后，没有形成坚定的战略决心。当国内遇到重大挑战的时候，所有领导层重心都在国内市场，海外所有决策先放一放，经常碰到这样的状态，在海外做品牌经营的时候，心态和投入波浪起伏，这不是能做好海外市场的一种思维方式，这种思维方式和模式需要调整。
怎么样才能做好？我们新的思路是什么？新的思路，一定要从客户的角度，端到端的想好所有策略，我们用户在当地用户需要什么？比如说德国20%的车都是旅行车，在中国基本上没有一家有这样的车型，很少，有也是很难看，我们基本上没有准备这样的车型。
第二，软件和金融服务方面，相应的软件有没有做好准备，用户体验有没有跟上？在整个海外出口，在海外经营、真正全球化的时候，从用户的角度出发，端到端的所有的相应服务、生态体系都要构建好。
我们来看，整个全球工业化发展过程当中，没有哪个企业或者哪个行业说一个行业出去就能做得特别好，永远靠的是一个生态。如果大家看看麦肯锡的成长，完全是跟着美国企业全球化的脚步一步步成长起来的，如果我们看美国的软件公司，基本上随着美国企业全球化过程当中成长起来的。
同样，中国企业现在走向海外，也是需要整个生态、我们的软件和硬件都能跟上，包括零部件企业，以及像腾讯这样的企业数字化支撑。腾讯的全球化，一定也是伴随着中国车企以及其他行业的全球化过程，是互生，共同发展的过程。
我们不仅仅需要面对消费者来提供全套的解决方案，实际上构建好我们出海的伙伴，形成一个生态共同出海，这是我们真正的解决方案。
比如说，在欧洲的大部分销售端的引领并不是来自于新车，而是在二手车，在维修服务，在车队服务等等方面，这是车企很重要盈利的来源。现在国内几乎没有车企会去考虑好我要怎么做好二手车的经营，怎么把零部件作为利润的来源，想的都是新车，因为他们在国内市场习惯了这么做，但海外市场并不是这样。
所以需要把服务、把二手车的残值做好、管理好，这一系列的服务都得做好。
最后，总结过去车企在全球成功的经验，我们认为有几个关键的成功要素，一是很清晰的品牌形象定位，做海外市场，领导们都想清楚非常重要，包括我们独特的产品优势，产品的定位到底和别人有什么不一样。此外，还有对自己愿景的清晰定义，到底我们怎么样才能在这个行业里面取得不一样的成功，以及创新的价值主张和市场战略也很重要。
另外一点是长期主义，一定要避免出现风险随时准备撤的想法。这不是做事业的想法，而是做生意的想法，现在做生意的阶段已经过了，我们得要做事业，成功的背后都需要建设体系的能力和生态的能力。
我们希望利用这个机会和大家分享我们的想法，希望车企和生态合作伙伴能够共同走向全球化，形成很好的战略联盟，都成为全球化道路上的成功企业。
我的分享到这里，谢谢大家！
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