伟大的发明家爱迪生先生在发明蓄电池时，一共失败了次，但是这位伟大的发明家却如此表达：“不，我并没有失败，我发现了种蓄电池不管用的原因。”
容错率，一个重要的组织发展指标
技术开发领域有个术语叫：容错率。容错率是指在某个体系中能减小一些因素或选择对某个系统产生不稳定的概率。容错率越高，对效果的影响越小；容错率越低，对效果的影响越大。通俗来说，容错率就是指允许错误出现的范围和概率。
最近在思考组织发展问题时，突然意识到：容错率是组织前行能够达到的高度和宽度的重要决定因素。
从组织发展角度看，容错率就是组织能够容忍组织成员或者组织整体犯错误的概率。毫无疑问，容错率对应的是组织整体的容错能力。它不是不承认错误，也不是不面对错误，而是在错误发生之后，对错误的接纳，以及团队整体依旧可以克服错误带来的影响，完成任务，实现目标的能力。
举个例子，通过近年发生的两个案例，看看组织容错率的不同，带来的影响和结果的差异。
年中兴通讯公司被美国制裁，4月16日晚，美国商务部发布公告称，美国政府在未来7年内禁止中兴通讯向美国企业购买敏感产品。此后，在中国政府的支持以及中兴公司自己的努力下，事件最后以中兴公司支付4亿保证金后解决。
但事实上，年的制裁需要回溯到年。
年3月，美国商务部对中兴通讯实施出口限制措施，导致公司暂时停牌交易。后在双方政府协调下，美国商务部给中兴颁布了临时许可证，从而保证中兴通讯可以正常采购美国元器件和软件。
年3月，中兴公司被控违反美国的制裁，同意接受处罚，支付11.9亿美元的罚款。
年3月，中兴公司做出了整改的措施，并将整改的成果通报了美国政府相关部门。但是，4月16日，美国商务部工业与安全局（BIS）以中兴通讯对涉及历史出口管制违规行为的某些员工未及时扣减奖金和发出惩戒信，并在年11月30日和年7月20日提交给美国政府的两份函件中对此做了虚假陈述为由，做出了激活对中兴通讯和中兴通讯公司拒绝令的决定。
从事件发展过程看，固然，这个过程有中美博弈的政治因素，但在三年的反复中，中兴不得不以委曲求全的方式，以支付罚款为代价，换取了企业的生存和发展的机会。
受此事件影响，在年度的业绩公示中，中兴公司公告全年实现营收.13亿元，同比下降21.41%，净利润亏损69.84亿元，同比下降.88%。营收和净利润均创下最近5年来最大降幅。
同为中国通讯领域的翘楚，华为成为美国的下一个重点打击目标。
年12月，华为总裁任正非的女儿孟晚舟在加拿大被捕。原因是美国指控孟晚舟违反美国伊朗制裁禁令，涉嫌金融诈骗
年5月16日，美国将华为列入实体清单。实体清单对华为的影响是：在未获得美国商务部许可的情况下，美国企业将无法向华为供应产品。比如华为手机无法使用高通芯片，谷歌停止与华为合作，华为因此失去对安卓系统更新的访问权，只有在开源版更新后才可以AOSP继续开发新的安卓系统。
对此，华为展开一系列自救行动。
一方面，在中国政府的全力支持下，聘请顶级律师支持孟晚舟的诉讼。
另一方面，年8月9日于东莞举行华为开发者大会，正式发布鸿蒙OS操作系统。同时，在手机零部件中去美国化。在华为Mate30手机中，中国产零部件已经从25%大幅上升到约42%，美国产零部件则从11%左右降到了约1%。
之后，扫货囤货，年华为的存货为.08亿元，同比增长73.46%，在美国升级禁令后，华为还向台积电下了7亿美元订单。
年11月，华为断臂荣耀，荣耀自行发展。
在一系列的自救行动后，年，华为实现销售收入亿元，同比增长19.1%，；全年净利润亿元，同比增长5.6%；全年经营活动现金流亿元，同比增长22.4%。年，华为销售收入8,亿元人民币，同比增长3.8%。净利润亿元，同比增长3.2%。
年9月15日，孟晚舟以不认罪的方式，从加拿大被保释回国。
而回看中兴，尽管年中兴公司实现同比增长11.81%，全年营收.51亿元，只有华为同期营收的11.8%。
从两个公司面对相近的外部状况下，不同的应对以及结果表现上，我们可以看到他们在容错率上的差异，由此反映在组织的成果上。20年前，华为和中兴全年销售收入差距不到10亿元。20年弹指一挥，中兴已无法望其项背。
没有错误就没有成长
从上面的例子，我们可以直观感受到容错率的重要性。或者，可以换一句话表达：组织是在容错中成长的，没有错误就没有成长。
再来看个例子：在企业管理中，著名的张瑞敏砸冰箱的案例。
上世纪八十年代初期，张瑞敏刚刚开始带领海尔起死回生，依靠“琴岛-利勃海尔”冰箱打开局面，销售形势喜人。但是，没多久，一位消费者退回一台刚买的冰箱，要求换货，原因是冰箱上面有一道划痕。作为当时的家庭消费三大件：冰箱、彩电、洗衣机，消费者不能允许自己花了家庭收入的很大部分购买的洗衣机有瑕疵。在处理这个售服的过程中，工人们发现，工厂仓库里还有76台同样批次的问题产品。问题来了，如何处理？这是一批不小的存货资产呀！
有管理人员提出来，内部处理，当成职工福利。这样可以最大化降低企业的资产损失。
张瑞敏沉思之后，说了这么一句话：“我要是允许把这76台冰箱卖出去，就等于允许你们明天再生产台这样的冰箱。”于是，他宣布，把这76台冰箱全砸掉，谁生产的谁砸。
这一砸便砸出了海尔的TQM（全面质量管理），三年之后，海尔赢得了中国冰箱行业第一块国家质量金奖，也带领海尔坐上中国白色家电第一的龙头交椅。
其实，在张瑞敏砸冰箱之前，救活海尔的是他在进入这个企业之前制定的“十三条军规”。这十三条军规简单说就是避免组织的跑冒滴漏，强化执行制度。张瑞敏之前，海尔已经有三任厂长，接连辞职，原因就是无法解决组织内部的消耗问题。作为冰箱厂的直管领导，与德国合作的“利勃海尔”项目的牵头人，张瑞敏无奈之下，亲上前线，于是便有了“十三条军规”，有了组织管理制度的强化落实执行，奠定了海尔走出困境的员工战斗力基础。
在变化的市场，变化的环境中，没有不会犯错的组织，重要的是在错误中如何学习，如何快速的成长。张瑞敏领导下的海尔不断验证着这个成长的逻辑。跨世纪初期，借鉴量子管理思想，张瑞敏领导海尔开启“人单合一”的组织流程再造变革。无论输赢，就这份破而后立，敢于自我革新的心态就值得组织领导者学习。
成功的基础：试错原则
事实上，无论组织发展还是科技进步，在变化和不确定的环境中，都有一个基本的试错原则。试错原则的基本理念就是：既然错误无法避免，我们永远不知道那一次试验会出成果，或者哪一个市场投放策略可以成功；那么我们可以通过尽可能避免错误带来的损失，在快速行动和快速改进中，找到应对问题的最优解。
诺贝尔发明炸药的过程中，经历了无数次的失败，在一次事故中，其弟弟被炸死，父亲受重伤。因为他试验的危害性，法国政府甚至禁止他在陆地上进行试验。诺贝尔只好租了一条驳船，在马拉伦湖上建了个新的实验室。也正是在这条船上，在一次意外中，一只装有硝化甘油瓶破碎，流出的硝化甘油被瓶底下用来减少震动的惰性粉末硅土吸收。这让敏锐的诺贝尔找到了更加稳定和安全的配方，从而发明了炸药。
爱迪生发明电灯也经历了无数次的失败。作为多项发明的拥有者，他有句耳熟能详的名言：天才就是1%的灵感，加上99%的汗水。
十几年前，笔者在一个快速消费品的公司，承担营销管理的工作，在我们的工作中，产品开发要经过：实验室试制，工厂小试，然后流水线中试，才能保证产品安全投放生产。而在产品投放市场的过程中，一样要经过：消费者试用，局部市场投放，区域推广，然后才是市场的大范围推广。在市场营销的投放中，我们也要根据数据反馈，不断的调整投放的媒体、频次、时间、区域等等，在不同的变量组合中，找到最好的结合点。
所有的这些，便都是在过程中学习，在错误中不断的迭代，调整，创新，由此才能带来产品和市场的良性发展。
今天自媒体时代，内容生产方经常遇到的一个词，叫：MVP（最小可行产品），也是试错原则的经典呈现。快速的尝试，快速的调整，直到找到引爆市场的那个契合点。
提高容错率的三个重要参考
既然容错率是组织发展的重要参考，那么组织又应该如何提高自己的容错率呢？有三个重要的参考：
第一：可信的方向，组织必须有清晰的战略，要有围绕战略出发未雨绸缪的储备意识。
在上文提到的例子中，华为之所以能够在被制裁的情况下还依旧可以保持强劲的增长率，和华为前瞻性和清晰的战略布局有直接关系。华为海思在芯片设计领域持续的投入巨资做研发，目前在全球无工厂（Fabless）的芯片供应商中，华为海思排名在前十位。同样，华为很早就布局操作系统，所以能够在受实体清单制约，与谷歌合作安卓系统的使用受阻情况下，快速推出鸿蒙操作系统。虽然这些布局还没有取得完全的市场转化，也不足以支持华为解决受实体清单影响的所有问题，但至少，在战略的层面上，华为做出了解决企业卡点问题的完美答卷。
早在二十一世纪初期的互联网泡沫破裂之前，任正非就通过《华为的冬天》一文，提醒华为的全体干部员工不能够躺在成功的温床上止步不前，而要更加清醒的意识到“狼真的会来”，“冬天一定会来…谁有棉衣，谁就能活下来。”正是因于这样的高瞻远瞩，华为一路发展势如破竹，直到全球领先。
所以在战略的方向上，组织领导者必须要有清醒的意识，要为组织锻造足够高的护城河，为组织发展储备足够的力量，这样才可能在竞争的市场中脱颖而出，持续迭代和自我更新。
第二：可控的成本，组织要严格实施预算管理的机制，保障投入和产出的均衡性。
提升容错率，意味着组织要允许有一定程度的失误，换个角度看，就是容许一定的业务损失，而重要的是，这些损失不足以让组织伤筋动骨。在今天的市场环境中，资本追逐的游戏背景下，组织很容易脱离自我预算管理的疆界，滑向不可控的深渊。曾经的顺驰和乐视，都是快速膨胀，对发展的盲目乐观，令组织发展进入万劫不复的深渊。
在预算管理方面，稻盛和夫的阿米巴经营无疑提供了绝佳的范式。把组织的经营分解到最小的利益单元，每一个小的单元都当成一个独立的家庭公司来做预算的收支管理。这样，既保证了在组织发展中，每一个小单元的投入产出均衡，也在很大程度上，提高了组织中的个体积极性。稻盛和夫先生自己说，他带领京瓷成功的两大法宝：一是经营哲学，二是阿米巴经营。
第三：可靠的复盘，组织要建立规范的PDCA制度循环，确保在过程中能够有效纠偏，在错误中学习成长，提高组织能力。
复盘是组织中的一个常见的范式了，这是决定组织能否在错误之中学习，在过程中自我迭代和更新的关键。很多组织习惯于订立计划，但是对于过程的执行以及成果的检核浮皮潦草，更别提围绕问题的改进或重新设计了。
在大型组织中，还有一个常见的官僚病症就是对存在的问题视而不见，或者经过层层的上报，信息衰减，以至于到决策层的时候，信息失真，无法应对问题做出有效的改进策略。
组织管理是个系统工程，系统中任何一个环节或者过程的变化，都会带来组织成果的显化差异；因此，组织在其发展中，需要锻造出能够不断的检核自身发展瓶颈或者问题点的能力，如此，才可能保持系统的良性循环运转。
在质量精度要求最高的航天领域，中国航天人提出质量管理的“双归零”具有很大的参考意义。所谓双归零就是：技术归零和管理归零。在任何一个错误或者失败发生之后，从技术和管理的角度都回到原点，重新推算和演绎，如此找出问题的存在点，再施以改进。正是因为这严格的质量管理的改进，带来了中国航天事业的蓬勃发展，在代表全球最高科技水平之一的航天领域中走在了前端。
容错是组织的一项基本能力，但其实，容错的问题并不止局限在组织。自然界中，那些发展繁茂的植物，繁衍丰盛的动物，都离不开它们对于环境更加快速和强大的适应能力和自我改进能力。作为一个种族或者家族的繁衍发展，就像智人打败尼安德特人，成为这个星球的主宰，也在于智人比尼安德特人更强的群体组织和学习能力。
对于每一个个体而言，在自我成长的路上，对于自我的容错能力的锻炼，离不开认知领域的自我更新，以及在实践中的不断的试错调整，而自我能够成长成就的高度和生长生存的空间范畴，根本上也取决于自我的容错能力。（我们来聊聊个体的容错率）
事实上，容错无所不在，没有错误，就没有成长，没有成长，就没有未来！