汇丰银行认为，网上银行、移动银行和客户自助服务才是现代银行服务发展的未来方向。
一，汇丰银行的转型。为了实现从传统银行向技术领导型银行的跨越，汇丰银行认为商业银行核心系统在设计时满足以下几个方面的要求非常关键：
第一，必须尽可能的简化完成每笔交易所要求提供的数据信息。为此，汇丰银行要求每项交易必须在五到六次浏览器显示界面切换之内完成。
第二，系统的设计必须提供多渠道的接入方式，必须通过网点、网上银行和移动互联网终端等。
第三，系统的设计必须参数化和模块化，从而为实际的投产运行提供灵活性和扩展性，以满足市场、监管和技术等不同的环境要求。
第四，系统而全面的监测和分析客户自助银行服务、有协助的自助银行业务，以及银行内部完成的交易等业务量的增长情况。
第五，创建客户关系管理模型以支持高端个人客户与其他特殊团体客户的在线账户的运行和业务办理。
第六，分行和呼叫中心的员工必须更多地参与到为客户提供建议与帮助客户解决问题上来，并给予他们更多的信息和授权以提供更好的客户服务。
1.统一全球系统和平台，中后台集中运营。为了实现汇丰从传统银行向技术领导型银行转变的战略方向发展，汇丰银行于年正式提出了OneHSBC战略计划，累计投入十几亿美元，并于年9月进行了组织和人事上的重大调整，将首席技术官和首席运营官的角色和职能进行合并，设立首席技术服务官这一新岗位;
首席技术服务官掌管全球21个服务中心，管理3.3万名员工队伍，占集团员工数三分之一，为集团全球各地40多家公司的业务提供中后台服务。
为了实现中后台运营的集中化、规模化、标准化和专业化，汇丰集团计划在年全面完成OneHSBC项目部署，推出一个跨业务单元和跨区域的统一计算机系统，使集团内各成员实体之间的功能互用成为可能，通过使用全球统一的系统为客户提供领先业界的使用体验并降低生产成本。
通过实施OneHSBC项目，汇丰银行将使用统一的OneHSBC平台取代集团目前部署在全球各地的55个独立核心银行系统，24个信用卡系统，41个网上银行系统，以及40个桌面系统标准，并将目前设置在全球各地的个数据中心减少到4对数据中心。
2.运营成本透明化，消除跨境障碍。OneHSBC项目的核心目标之一就是要消除该银行进入一个新的市场或国家时所面临的各种障碍。
为此，OneHSBC采用了共享型服务机构的运营模式，并将其“服务”以统一的价格向汇丰集团遍布全球的法人实体成员销售，使得即便是一个位于小型经济体的汇丰集团成员也能在成本节约等方面获得同样的杠杆效应，这就使得汇丰银行在进入一些小市场时能够以一个非常好的价格点来提供有竞争力的服务，这可以大幅降低设立一个新银行运营系统的成本，从而使得进入一个新市场变得相对简单和经济。
3.全球服务标准化，强化客户体验。OneHSBC项目并不仅仅是一个全球系统的整合战略，同时也为服务的规模化、标准化和全球化增加提供了基础，通过引入统一的OneHSBC汇丰银行实现了流水线开户和跨境下线，为工商客户的银行服务提供了全球联系。
通过实施OneHSBC，汇丰银行客户使用体验得到了强化，个人客户只需在一个国家或地区成为汇丰卓越理财客户，即可获得全球身份认可，享受“无国界”理财等的一系列增值服务。
同时，OneHSBC也为企业客户提供了包括环球银行和市场在内的领先的跨境服务，当一家本地企业在汇丰银行开立国际银行账户之后，OneHSBC系统允许汇丰银行将客户在一个国家获得的授信延伸到一个新的国家，并且不用在新的国家建立新的银行业务关系。
4.分散IT运营，最大程度降低成本。OneHSBC在统一了集团的核心银行系统、信用卡系统、网银系统、呼叫中心和数据中心等IT平台的同时，又将IT的组织架构分散到全球各地降低运营成本，超过52%的IT研发力量被分布到中国、印度和巴西等运营成本较低的新兴市场国家，其中大约有30%的员工工作在中国和印度。
除了降低IT运营成本，OneHSBC对节约集团综合运营成本可以体现到每一笔交易上。OneHSBC项目将可以各种完全不同的系统连接起来，从而实现了大部分银行服务的自动化并减少人工操作，使得每笔交易的成本可以按美分来计算。具体来讲，OneHSBC项目可以将运行一个银行卡系统的成本从每年几千万美元降低到每年几百万美元。
二，渣打银行的转型。渣打银行是一家具有一百五十多年悠久历史的跨国银行，长久以来它一直专注于服务高端客户和国际业务，然而这家百年老店正在将目标朝向充满活力的新一代年轻客户群，而且是以时代的、动感的，与新生代生活方式相一致的方式切入手机银行与移动金融服务。
1.整合创新移动消费金融服务。年上半年，渣打银行率先发布了一款集移动社交、地理定位、电子优惠券和银行服务于一体的iPhone应用程序——BreezeLiving。
据了解，这是全球第一款由商业银行发布的LBS手机应用程序，融合了移动互联网、现实增强和地理定位等多种前沿技术，在功能设计和使用体验上突破了传统的手机银行应用软件设计理念，而且这款应用程序是完全开放的免费应用，无论是否是渣打银行的客户，任何人都可以下载和使用。
由于使用了LBS和AR等新技术，BreezeLiving在使用体验上完全颠覆了传统的手机银行应用。只要进入BreezeLiving的优惠券商圈，就可以选择实景或者地图的方式搜索周边的优惠商家，并且可以自由设定一到十公里的搜索范围；还可以通过玩游戏获得商家的优惠折扣，并且所获得的优惠折扣可以自动与朋友分享。
2.掌上银行移动办公。渣打银行认为，热衷于玩弄新潮智能手机、时刻在线、与互联网绑定的新生代，很大一部分为年龄在二十到四十岁的年轻人，他们不仅是消费金融市场的主力军，也是商务办公的顶梁柱和业务精英骨干；
因此把移动银行服务也同时带入了公司业务，除了发布BreezeLiving，渣打银行早在年就发布了企业金融移动平台Straight2Bank，这是一个移动授权应用，可以帮助企业和机构财务主管更好的控制和管理好每一笔支付和交易。
通过Straight2Bank平台，渣打银行客户可以随时随地通过手机即时处理交易授权业务，它不使用浏览器，也不用担心由于网速慢而导致交易授权失败，因为它可以通过SMS网关与服务器完成交易验证，在便捷性和效率方面领先业界，同时它也是商业银行发布的第一款企业和机构客户端应用。
3.标准化移动银行管理。作为最早在iPhone上进行标准化开发的跨国银行集团之一，渣打银行已经开发了诸多供内部使用的iPhone应用程序，符合条件的员工可以从“StandardCharteredAppCent”内部应用商店中下载使用；
这些定制的应用可以进一步优化内部业务流程，保障金融数据传输安全，促进银行职员与客户之间的沟通交流，甚至可以关联后台终端系统，如与管理授权和协作相关的PeopleSoft和SharePoint等软件关联。
渣打银行内部应用中心可供员工下载的常见软件有TradePort、FXRates、iNeeds等。TradePort应用让交易融资客户关系经理可以在iPhone手机上随时随地、安全地监控和执行交易业务；FXRates是一个实时的外汇交易工具，通过它可以实时了解渣打银行的内部外汇价格与汇率变动情况；iNeeds是一个iPad应用程序，它可以帮助银行网点的客户关系经理创建客户档案，并分析从每个产品、每笔交易中获得的收益。
三.小结。互联网金融带来了新商业模式和业务机会，同时激发了商业银行加快经营模式转变的激情和动力。根据理论推导和实例分析情况，互联网金融时代商业银行的战略转型要充分考虑以下几个方面：
第一，网络渠道渐成商业主流，商业银行亟需加强经营模式变革。首先，商业银行的业务模式仍然缺乏充分的互联网经济元素。商业银行仍然依赖网点开展业务，以磁存储为介质的银行卡仍然是商业银行产品和服务的承载体系，中小企业客户的维护交由客户经理自然放养，业务经理拓展客户还是依靠电话和跑腿，这种传统的经营管理和业务模式已经跟不上互联网时代的生活节奏和技术发展要求。
其次，商业银行的互联网渠道未能充分体现互联网商业模式的精神，对互联网渠道的商业价值亦未能充分利用和挖掘。虽然网上银行已经成为商业银行在互联网领域发展最为成功的业务平台，但和成熟的互联网商业模式相比，其业务模式中仍然缺乏互联网商业思维的基本元素。
因此，商业银行必须充分认识到互联网几何级的用户增长速度在客户拓展和产品营销领域的巨大潜力，以信息科技为基础重整营销渠道体系，加快经营模式的变革。
第二，开放的互联网挑战封闭的商业银行经营模式和安全架构。传统商业银行封闭的运营模式和安全框架在开放互联网的进攻下面临艰难抉择。通过互联网拓展客户和在线开户等基本业务已经在部分银行小试牛刀，未来必将在整个银行业大行其道。
虽然这涉及到银行的安全架构设计或是监管政策的突破等问题，但是商业银行以开放思维拥抱开放互联网是历史的趋势。在线开户的实名制等问题，第三方支付等支付创新平台已经在技术上已有多种解决方案，如公安系统在线身份证验证、向客户他行账户随机存款和信用卡预授权扣款验证身份等。
第三，客户选择权与个性化需求挑战商业银行服务品质。信息技术直接以技术本身兑现商业价值，跨越资本积累，快速创造财富，使得物质财富在社会阶层、年龄和地域之间的分布相对更加广泛和均衡，商业银行客户基础结构发生了质变，新生代年轻客户对商业银行的重要性不断提升。
由于互联网商业模式的开放性，网络平台用户都以几何级增长速度扩张，这些都使得单个用户对互联网商业平台的贡献度变低但重要性却提高，因此对交易数据和客户行为的研究变得越来越重要，互联网因此放弃了向每个用户兜售同质化产品的做法，信息产品为客户预留了越来越多的自定义空间，让客户根据自身的需要和使用的环境对产品参数进行组合。
在银行业，某些银行开始尝试在信用卡等个别产品上留给客户自定义某些参数的做法，但这更多的是体现了商业银行在风险控制方面的考虑，主要不是从尊重客户选择和满足个性化需求出发设计产品，更没有在产品设计体系上体现客户自定义的服务能力。
第四，商业银行的竞争的对手及竞争模式都在改变。传统商业银行的竞争主要是行业内相互之间，竞争的模式不外乎是技术、价格、服务和规模。在互联网时代这种情况正在发生改变，在新的竞争对手中，不仅有商业银行较为熟悉的第三方支付和电信运营商，还有像Square这样灵活的收单工具创新平台。
此外，由于云计算的出现，越来越多的中小银行开始放弃自建成本昂贵的IT系统，转而投向按需付费的云计算IT平台。当使用同一云计算平台的中小银行达到一定规模的时候，隐形的合纵连横效果将逐渐显现，并将在一定程度上颠覆现有的商业银行竞争格局，银行之间的竞争最后可能成为集团或联盟之间的竞争，并且可能是IT方案之间的竞争。
第五，商业生态体系建设关乎银行核心竞争力培养。支付宝是为淘宝网量身定制的结算工具，两者的结合诞生了一个相对独立的商业帝国，随着支付宝的壮大，这个帝国正逐渐演变成一个相对独立的商业生态体系，不作为的商业银行将逐渐游离于这个生态体系之外成为局外人和旁观者。
结语
银行卡、POS机和大小商户所构成的是商业银行传统的商业生态体系，但信息技术的发展为各种新商业生态体系的诞生提供了技术基础，商业银行的保守导致其坐失良机，也导致了各种创新型支付结算公司的出现，商业银行必须从中认识到商业生态体系的建设关乎商业银行的核心竞争力培养。