销售高手通常是指完成数字最高的销售，也有按完成率排名的，不管哪一种情况，绝对数字都是非常重要的。完成率只有80%但绝对数字有1亿的销售，在公司内的地位也比完成率%但绝对数字只有0万的销售要高。
这里涉及一个选“地盘”的问题。在主流IT厂商的行业市场中，市场容量大体上都是按运营商、金融、能源、交通、媒资、政府、教育、医疗、SMB来排序的，那么要成为销售高手，就尽量要选择靠前的几个行业。
在很多公司，存在同一个行业内有多位销售，或者一位销售负责多个行业，相互交叉的情况，总之销售之间的地盘划分不是很严格。这容易导致销售之间产生“抢地盘”的行为。它可能是管理能力的问题，也有可能是高层有意为之，制造灰度，鼓励销售之间相互竞争，避免产生市场空白。
作为销售个体，抱怨是解决不了问题的，要做“抢地盘”游戏中的强者，将订单拿到手或者让客户替你说话比在公司内吵吵嚷嚷强。要换位思考，假如自己是老板，会怎么对待下属的这种争端？顺着这个思路去做就对了。
分好地盘后，任务量的确定也非常关键。如前所述，有些公司是按任务完成率来发奖金的。公司领导和部门主管总是希望销售能多领一些任务，这时一定要考虑市场容量和可能性，不要年初头脑发热，年底手脚冰凉，努力了一整年，完成的数字最高，却没有任何收益，别人也不会认为你是销售高手。毕竟销售考核也相当于一种游戏，规则没掌握好，解决也会非常戏剧化。
每年的价值列表都会变化，今年出了大单的客户，明年就可能碰到一个“小年”。所以要积极跑动，发现更多的机会点，充盈项目一级、二级水池，确保来年还能完成数字，继续成为销售高手。
运营商的大小年很好理解，3G、4G、5G的建设期就是“大年”，结束后就是“小年”，小年也许有大数据项目，可自家的产品有无竞争力呢？所以要提前布局。在金融行业，全行性的业务改造是大年，几年一次，不过好在银行、保险、证券、基金、互联网金融，这些金融客户众多，会源源不断地产生新需求。
教育行业也一样，高校新校区的高峰期过去了，信息化投入就会下降得很快，这时可能要把握住基础教育的热点，基础教育的工作中心在区县教育局而不是一所所学校，需要提前布局才能保证业务量稳定。医疗行业和教育行业很类似，医院的需求和高校差不多哦，区域卫生信息化跟基础教育信息化相似。
如果区域市场容量太小，确实没可能成为销售高手，该怎么办？那就要及时做出调整。“树挪死人挪活”这句大俗话总是适用的，尽量想办法调入其他区域市场，或者借着上一年业绩好的优势调入全国行业市场部，去北京做全国市场，甚至调往海外。总之，“发展才是硬道理”，业绩才是一个销售最大的话语权。想要连续几年都考评得A，就像“升级打怪”一样不断变换手法。否则一年强一年弱，要多好的运气才能确保下一个升职加薪的就是你呢？
对于厂商销售来说，自己跑客户拿单子是一个方面，还可以通过合作伙伴一起做大项目。有的业务软件开发商跟客户粘性很大，项目当中可以打包硬件一同销售给客户，硬件厂商跟他们合作事半功倍。有些厂商的销售高手其实自己手上没几个客户，但几家非常好的合作伙伴帮他拿单子，他只需做好和集成商之间的协调工作即可。这些经销商也是自己的“地盘”，要确保这些经销商在承诺的范围内始终与自己合作，而不是与竞争对手或同事合作。
同样，对于集成商的销售来说哦，也可以借力厂商拿到自己想要的客户和项目。例如Cisco公司中弄过区早年为了规避一些经营上的风险，将许多价值客户交给集成商打理，许多集成商从此做大做强。不过Cisco公司后来发现随着自己销售队伍的更新，对客户的把控力越来越弱，他们又发起了一场夺权运动，让销售们从集成商手中夺回客户。而衡量客户是否在自己手中的唯一标志，便是更换掉原来的合作伙伴之后，客户依旧选择Cisco设备。
所以，厂商借力集成商的同时，也务必保证对客户的粘性，确保市场拉动力还在，集成商同样也应该更加注重跟客户的年度，毕竟和用户签合同的是集成商而不是厂商。在客户关系方面，厂商和集成商的竞合、博弈是长期存在的。
（来源：智云通CRM）
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