随着“互联网+”、“大数据”、“人工智能”等新技术的发展和国家相关政策的发布，“数字财务”、“智能财务”、“智慧财务”等概念破土而出。
从IT时代走向DT时代，财务部门如何适应这一变化的技术环境？如何在快速的变化中识别机会与风险，找到适合企业发展战略的财务管理模式，实现数据驱动下的企业价值最大化，成为摆在实务部门与理论研究部门面前的新课题。
那么，蒙牛集团、平安集团、中兴通讯、长虹集团是如何进行财务转型的呢？
蒙牛集团
双轮战略驱动下的数字化财务转型
众所周知，财务管理是企业管理的生命线。因此，财务管理的创新也将成为企业转型制胜的关键环节，企业的数字化转型也将最直接地从财务部门的数字化方面体现出来。那么，蒙牛集团是如何有效地开展财务数字化转型，并与企业发展战略保持统一步调呢？
1、中国乳业第一共享中心
年11月，蒙牛集团财务共享中心正式上线，并将财务共享中心FSSC定位为集资金管理共享和会计核算共享为一体的财务共享服务平台。数字化财务共享中心开发了“CE＋SSF＋OPENTEXT”平台（“CE＋Opentext＋SSF”是蒙牛集团财务共享中心综合报账系统平台，均为SAP系列功能，其中CE系统核心功能是标准单据设计、审批流配置，Opentext系统核心功能是票据扫描和电子归档，SSF系统的核心功能是共享中心服务平台），让蒙牛集团实现了全部业务板块集中进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理。与此同时，公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转，也让财务运营效率提高了25％。
2、强化共享财务，建立资金共享平台
年度，蒙牛集团与ERP厂商携手，建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）——资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务，同时，有助于蒙牛集团向全球化发展，打造成全球工厂。
平安集团
智能技术驱动下的未来智慧财务
“智能科技的时代正在来临，赢科技者赢未来。”平安集团正逐步向科技驱动型公司的方向迈进。金融科技以数据和技术为核心驱动力，正在改变着金融领域的运作模式，重塑金融行业的生态格局。平安集团凭借自身的技术优势，将科技与人工智能作为重要的发展方向，构建未来社会的财务智能生态平台。
平安集团致力于成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团。未来十年，平安将持续深化“金融＋科技”、探索“金融＋生态”，将创新科技聚焦于大金融资产、大医疗健康两大产业，深度应用于传统金融与“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈，打造发展新引擎。通过“一个客户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式，为4.36亿互联网用户和1.66亿个人客户提供金融生活产品及服务。
1、“金融＋科技”双驱动战略和生态布局
平安集团确立“金融＋科技”的双驱动战略，借助智能认知、人工智能、云和区块链四大核心技术，推动传统金融业务快速增长，持续提升平安综合竞争力。目前，这四大核心技术已广泛应用于核心金融业务的客户经营、渠道管理、客户服务和风险管控等场景中，极大地提升了核心金融业务的价值；并成功孵化出如陆金所控股、金融壹账通、平安好医生、平安医保科技等一系列金融科技和医疗科技平台，且部分核心技术已对外输出服务。
2、科技驱动下的智能化、平台化的智慧财务
为适应新的环境和新的战略，平安集团财务采取矩阵管控模式，应对多元化发展并实现资源共享和风险控制。平安集团于年启动财务集中，开启财务创新之路的序幕，成为国内首批建设财务共享中心的集团企业，走过了“一年规划、三年创建、九年运营”的历程，不断挑战全新的高度。
中兴通讯
全球共享，服务输出的财务共享服务
年，中兴通讯建立了中国国内第一家财务共享服务中心，以共享服务为基础，中兴通讯最早建立了一套战略财务、业务财务、财务共享及专家团队四位一体的全球财经管理体系。经过不断探索和实践，年中兴财务云发展成为中国第一家全球财务共享服务中心，负责全球90个国家的核算业务，个国家和地区的资金管理，服务语言多达25种，是中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、会计档案中心及管理数据中心。中兴财务云是其旗下专业的战略、咨询、信息技术、外包及培训服务机构。凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力、广泛能力以及对中国企业跨国发展的深入研究，中兴财务云引领管理创新及财务共享在中国的发展，并致力于帮助中国企业拥有世界级能力。
为了确保FSSC（FinancialSharedServiceCenter）全面、持续的发展，中兴通讯FSSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了FSSC管理工作的主体内容，确立了FSSC共享服务能力的测评评价因素，全方位、多角度评价FSSC的管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能，管理体系的规划使FSSC事业有计划有步骤地开展。
在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到FSSC的改造，业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，年12月，中兴通讯FSSC迁址西安，确立西安为FSSC发展基地。
迁址西安后，FSSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，FSSC不断拓展其服务的业务领域。现在中兴通讯FSSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。
长虹集团
一个核心、两大平台、三大系统构建财务共享服务
年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。
财务共享看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：
一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能，以期发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。
第一，着力降低财务机构运营成本：在实施基于财务共享的长虹财务管理变革后，长虹子公司的财务核算全部集中在FSSC，再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。规模化效应和流水线式标准作业降低了财务核算难度，也降低了员工入职要求。
第二，实现有效控制风险：随着FSSC的建立和财务管理制度体系的梳理、执行和监控的实施，长虹FSSC在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系。
第三，不断提高财务工作效率和数据质量：长虹FSSC实现了“业务信息”与“财务信息”高效同步。业务流程优化和信息系统的推进，使得长虹80%以上的会计凭证由经营活动进程驱动系统自动生成，财务核算的时效性和准确性得到了极大地提升，其中财务核算效率提高了近35%。
第四，持续打造系统，优化流程。长虹FSSC每日面对较大的工作量，仍继续积极寻求信息化手段、通过信息化优化流程，优化人工工作量且尽量避免人为疏忽导致的差错。长虹FSSC同长虹的软件公司一同研发、打造了如银企互联系统、费用报销系统、票据管理系统等信息化系统。
当数字化、全球化与后疫情相互碰撞，时代的火花带来更多机遇与挑战。在如今主张思维创新、模式创新、技术应用创新的数字经济时代，企业均在探索转型的正确方向和途径。后疫情时代，财务数智化转型是企业的不二选择。