金融行业的蓬勃发展是社会经济高度发展的标志。我国建国之初只有中国人民银行（央行、商业银行、保险业务）、中国银行（外汇业务）等几家金融机构，改革开放以来不断发展，目前已经形成了银行、证券、保险、债券、期货、信托、基金等多种业务、不同规模的几千家金融机构，出现了金融大发展的形势。金融行业和电信一起是最早应用IT技术的几个行业，IT技术为金融行业的发展做出了巨大贡献。
一、金融IT发展的三个阶段
中小金融机构发展信息科技往往有三个阶段：
第一阶段，通过外购系统来满足业务的基本需求，这一时期IT部门主要负责规划、需求、采购以及系统运维，是单纯的甲方，由供应商来提供标准系统+定制化开发。
第二阶段，单单外购系统已经难以满足金融机构日益多样化、快速变化的业务发展需要，IT就进入了研发外包的阶段，这一时期主要请一家或几家供应商长期驻场，根据金融机构的需求进行系统研发，项目的特色弱化，体现为长期合作，IT部门的职能进一步复杂，增加了项目管理。
第三阶段，就是自行研发阶段，有实力、有需求的金融机构，将IT技术作为自己的核心竞争力，往往会自建软件研发团队，系统设计、开发、测试、部署都是由IT部门自己完成，达到快速响应业务变革、完成业务战略转型的目的。
对于单个金融机构，以上阶段不一定都会经历。比如近年来成立的众多城商行很多处在第一阶段，保险资管公司多处在第一阶段或第二阶段，而有实力的机构一开始就走自建团队、自行研发的路线。总的来看，金融机构自建软件研发团队是一种趋势。金融行业中IT做得好的机构包括工商银行、招商银行都是自建软件研发团队，工商银行1万多人的IT队伍，为其业务发展、战略转型提供了有利保证，在金融IT方面是名副其实的行业龙头。
二、软件研发团队成长的四个阶段
1.多面手阶段
刚开始进行自行研发，团队草创，往往只有有限的几个人，每个人都是多面手，要承担从需求、设计、开发、测试、上线等各种工作，工作流程自然不会那么规范，能省就省，一切以上线为准。
这样的模式在初创期是能够运转的，效率也非常高。参与其中的每个人都得到了锻炼，对全局都很了解。但在团队人员增加、业务需求进一步复杂之后就需要转型，这就进入了第二阶段——初步专业化阶段。
2.初步专业化阶段
在这个阶段，团队引入专业化分工，分为需求、设计开发和测试三类岗位、三个团队，各司其责。专业化分工的好处是“术业有专攻”，能够提高专业水平。按专业化进行团队建设和管理，有助于形成专业岗位的规范，培养专业人才队伍。另外一个方面，一件事情、一个项目需要有不同岗位的人共同协作完成，就涉及到团队之间的沟通、协作，处理不好，难免会扯皮。（怎么处理工作中的沟通，请见另外一篇文章《工作沟通的六个要点》）。想要高效协作，要做到“明确边界、规范流程、主动沟通、管控风险”。
（1）明确边界，就是要明确每类岗位的工作职责，要做哪些事情，要有哪些产出。
（2）规范流程，是要建立和规范软件研发的工作流程，不同节点之间工作交接要有评审和走查，每个岗位都要梳理流程意识，积极推动工作进展。
（3）主动沟通，是上一环节的人员要及时将信息传递给下一环节，要检查下一环节的工作成果是否与上一环节要求一致，下一环节要对上一环节的工作成果进行质疑，要及时反馈碰到的问题并确认解决方案。只有每个环节、岗位都主动沟通，才能将问题尽早解决，推动整个项目高效推进。
（4）管控风险，项目经理要负责整个项目的管理，制定和落实项目计划，跟踪项目进度，管理项目风险，及时出具项目报表给项目干系人，保证按时、按质、按量完成项目目标。
以上的团队组织结构和管理制度，能够保证项目的顺利进行，可谓是以“项目”为中心。但信息化资源的投入产出比难以保障，这就需要进入专业化的第二个阶段，注重规划、架构和产品。
3.深度专业化阶段（注重顶层设计）
为指导信息化资源投入和项目管理，还需要重视信息化顶层设计，包括信息化建设规划、IT架构治理和产品管理，将信息化建设体制从以“项目”为中心到以“架构+产品+项目”为中心转型。
（1）信息化建设规划以公司战略规划为基础，面向未来三到五年进行规划，每年对规划进行回顾和调整，指导日常信息化建设。
（2）IT架构治理，按照企业架构（EA）理论，以业务架构指导IT架构设计，并按照“设计-实施-监控-改进”（即PDCA戴明环）的思路进行架构治理。按照IT架构要求开展一系列基础性的架构项目，为业务类项目提供服务。各个信息化项目应遵循公司IT架构要求。
（3）产品管理，是从产品条线角度审视信息系统的建设，结合业务条线发展战略规划，建立信息系统产品规划，明确产品发展路径，通过一个个项目迭代来落实产品规划，通过数据来检查产品效果。
此外，在深度专业化阶段，还可以学习、借鉴、引入一些业界特别是互联网公司通行的做法，与时俱进，包括产品设计与管理，用户体验设计，前端开发，分层架构，微服务架构等。
4.按照产品线建立软件研发团队阶段
目前最高效的组织方式还是按照产品线形成的“小而精”的团队，包括产品、设计、前端、后端、架构、测试、运营都在一个团队里，由同一个leader带领，维护一个产品线。
这种方式的好处在于：
（1）和其他团队的协作较少，绝大多数问题在团队内部解决，成员之间较为熟悉，团队凝聚力高，沟通效率很高。
（2）团队维护一个产品线，所有人都在考虑这个产品线的事情，不要经常在各个产品线之间切换，适合推行敏捷开发，产品能够实现短时间内不断迭代优化，符合“小步快走、快速迭代”的要求。
（3）适合鼓励创新，有利于评价团队工作，团队绩效好就可以争取更多资源，形成内部竞争，实现资源有效配置。
很多互联网公司和金融机构都采用这种组织方式，比如公司就将软件研发组织打散为许多个小团队，其文化也是提倡微创新。比如中国平安集团IT团队也是按产品线组织的。
但是按照产品线建立软件研发团队有一些前提要满足：
（1）要有整个企业信息化的顶层设计，规划能力，架构能力要强。
（2）要有专业的流程规范、人才队伍。在这个阶段专业部门弱化了项目职能，保留了专业管理职能，加强横向规范和交流，保证各个小型研发团队中相应岗位的专业性。
这些前提都应是在第二阶段、第三阶段已经具备了。
在这一阶段，看上去又是一个全能型团队出现了，却和第一阶段有很大的不同，是真正的脱胎换骨。
三、结语
金融机构软件研发团队的组织演化是一个不断进行的过程，不同阶段解决该阶段面临的问题。总会有新的问题出现，也总会有新的解决方案，没有终点。这就是我们不断进步的过程。
End
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