财联社（上海，记者吴丹）讯，中国证券业协会于本月发布了《证券业务示范实践第1号——证券公司运营管理信息报告机制》，为券商建立运营管理信息报告机制提供参考。多家券商纷纷试水，参与前期试点工作。
兴业证券于年5月获得行业运营管理信息报告机制的首批试点券商资格，公司基于规范化管理流程以及可视化管理功能的运营管理信息系统建设思路，也被采纳为此次中证协发布的主报告内容之一。
财联社记者就运营管理的相关问题对兴业证券首席信息官李予涛进行了专访。
李予涛表示：考虑到运营业务的复杂程度，通过合规风控等数据侧面来反映运营工作是远远不够的，需要全行业对证券公司运营工作制定一个完整的、有数据支撑的、可量化的、科学合理的评价机制；规避运营风险的核心在于对风险的识别、分析与应对，这充分依赖于对科技手段的运用。
李予涛认为，提高效率、提升体验，降低风险、降低成本，是行业运营管理发展的核心目标，而对实现“两升两降”的战略指导，来自于对现有运营管理体系的梳理和重塑。
李予涛于年11月正式任职兴业证券首席信息官。此前李予涛曾在芝加哥商品交易所、郑州商品交易所和香港交易所等市场监管机构的信息技术部门担任要职，积累了丰富经验。而对于券商行业的运营管理，李予涛也有自己独到的见解和战略视野。
兴业证券首席信息官李予涛的核心观点如下：
1）运营能力是未来券商的核心竞争力。
2）券商运营过程中的风险,首先是链条长；运营风险的发生和大小很大程度上还受到经纪业务、信用业务、自营业务等前端业务风险向后端传导的影响，风险隐患和爆发点多且隐蔽；运营工作严重依赖技术平台；此外，券商下属子公司运营工作中也存在潜在风险。规避运营风险的核心在于对风险的识别、分析与应对，这充分依赖于对科技手段的运用。
3）兴业证券运营管理部经历了客户资金独立存管、客户资金第三方存管、集中运营、数字化运营等阶段,下一步向集团一体化运营和智能化运营的方向发展。
4）兴业证券运营管理的核心竞争力，首先来自于在公司上下对运营管理工作都相当重视与认可的前提下，结合自身实际情况对运营流程体系进行科学与系统的梳理甚至重塑。
5）战略层面的重视是兴业证券运营业务的一个核心竞争力，也是运营业务后续发展的基础。公司从人力资源、财务资源、信息技术资源、行政服务资源和协作资源等方面都对运营业务提供了大力支持和投入，主要体现在体系设计、组织保障、科技投入三个方面。
6）兴业证券运营管理部以“集中、穿透、共享”为核心推进集团运营管理体系变革，在母公司层面已初步形成运营一体化管理体系，在子公司层面已于年开始探索构建母子一体的运营一体化管理体制机制。
7）年5月，兴业证券正式获得行业运营管理信息报告机制的首批试点券商资格。年7月，协会拟编制证券公司运营管理信息报告机制示范实践，兴业证券基于规范化管理流程以及可视化管理功能的运营管理信息系统的建设思路被采纳为《证券业务示范实践第1号》的主报告内容之一。
8）长期来看,运营管理信息指标体系的广泛应用与推广,有利于行业建立统一的运营管理标准体系,提高整个行业的运营管理水平和能力,降低行业运营风险,为业务创新提供有效的运营支持和保障。
9）兴业证券的投教工作目前隶属于运营管理部。年7月17号，中国证监会公示《-年度全国证券期货投资者教育基地考核结果》,兴业证券国家级实体投教基地考核获评“优秀”，这也是兴业证券国家级投教基地自授牌以来在当地证监局直接指导下连续第二年获评“优秀”。
10）目前国内券商同质化很严重，而在国外每个券商都有自己专业能力，相信有一天运营管理甚至可以作为一个专业能力来对行业输出。提高效率、提升体验，降低风险、降低成本，是行业运营管理发展的核心目标，而对实现“两升两降”的战略指导，来自于对现有运营管理体系的梳理和重塑。
以下为财联社记者专访兴业证券首席信息官李予涛全文：
财联社记者：目前券商运营管理的现状是什么？
李予涛：目前券商的运营管理现状可以从券商内部和行业两个角度总结：
券商内部现状就是运营业务的链条长,涉及从前端的开户、业务受理，到交易过程的账户管理、交易单元管理、参数权限设置，再到最后的清算交收，业务链长且业务复杂。这导致支持运营的系统较多，运营体系的设计多样化，运营相关系统建设烟囱化，同时每家券商的数字化运营程度不同。
行业现状就是整体运营体系没有行业标准或者明确的业务指引。这也导致各家券商对运营的理解、对运营的定位与职责划分不近相同，资源投入不一样，运营管理模式也不一样。另一个结果就是软件供应商无法生产一个标准化的综合性运营平台在行业推广，所以券商的运营能力很大程度取决于对运营的重视程度和科技部门的能力。简而言之，各家券商运营体系框架边界不同，数字化程度不同，运营能力差异明显。
行业要提高整体运营能力，形成运营标准，需要几点共识：
第一，运营能力是未来券商的核心竞争力。没有高效科学的运营体系，以及先进的运营平台，推动业务创新、控制运营成本就没有保障。
第二，要做集中化、集约化运营。标准化的业务办理可以集中到总部，行业包括我司在内的部分券商已经做了试点并开始受益。券商之间以开放的态度对试点成效进行共享与交流，可以将该模式逐渐推广，进而提升行业整体运营业务的集中化、集约化水平。
第三，运营需要科学的评估报告和持续跟踪的完善机制。协会的运营管理信息报告机制虽然是一个试点，但是形成了一个好的最佳实践，提供了较为完整的运营基础数据模型，报告的生成也可以促进数字化运营平台建设。
在此基础上，利用数据来驱动对运营体系的持续完善，加上对AI、RPA等技术的成熟应用，逐步向智能化运营转型。
就兴业证券而言，我们一直很重视运营管理业务。近年来在运营方面做了很多工作，围绕“以客户为中心,以服务为导向”进行“端到端”运营流程改造，整个运营体系的设计都面向客户，已经建成了以集中运营平台为核心的运营管理体系，实现前端业务受理与后端业务办理相分离，柜面标准化业务集中上收总部统一办理的集中运营模式，有效提高公司业务办理效率，控制业务风险，提升客户满意度和体验。目前这套体系已经运行好几年了，实际效果很好。如果将运营建设分为“集中化运营”1.0、“数字化运营”2.0、“智能化运营”3.0三个阶段，我们大概处在“数字化运营”2.1的阶段，未来我们会逐渐往“智能化运营”3.0方向发展。
财联社记者：中证协指出，目前国内券商主要是通过风控合规等数据侧面反映运营工作，不能及时发现运营中存在的潜在问题和风险。券商运营过程中存在哪些潜在风险和问题？
李予涛：考虑到运营业务的复杂程度，通过合规风控等数据侧面来反映运营工作是远远不够的，需要全行业对证券公司运营工作制定一个完整的、有数据支撑的、可量化的、科学合理的评价机制。风控合规数据是对结果的展示,而运营很大程度讲究的是对过程的管控,没有好的过程,好的结果就无法保证。
至于券商运营过程中的风险,首先是链条长。券商运营的范畴已经超越传统的结算管理、账户管理、登记业务、客户资金管理等,这些链条上的每一个环节都有可能出现问题。
其次，中后台的运营业务跨业务条线。因此运营过程的风险不是单条业务线、单个部门的问题，而是涉及到多条业务线、多个部门。运营风险的发生和大小很大程度上还受到经纪业务、信用业务、自营业务等前端业务风险向后端传导的影响，风险隐患和爆发点多且隐蔽。
第三，运营工作严重依赖技术平台。随着信息技术平台在运营业务开展中的广泛运用，隐藏的信息技术风险特别是软件性能和质量,也给运营安全带来隐患。
最后，是下属子公司运营工作中潜在的风险。在集团层面，子公司运营出现风险，母公司也要承担相应管理责任。
谈到对子公司运营风险的管控，我想特别分享一下兴业证券的集团运营一体化工作。兴业证券从年开始推行集团化管理，除了财务、人力、合规、风控、信息技术，还包括运营。在集团运营一体化推进过程中，母公司的运营管理部扮演了多重角色：
首先，它是母公司自身的运营部门，负责总总（总部对总部）、总分（总部对分公司）之间的运营业务。
其次，它是集团的运营管理部门，要将母公司的标准体系和最佳实践甚至技术平台在整个集团范围内推广，还要对子公司的运营工作进行考核督促。
最后，它是运营的卓越中心。母公司运营管理部在体系设计、平台搭建、组织架构与管理、业务与科技创新上有很好的经验，它要对子公司运营工作提供指导，在整个集团形成统一的运营标准和运营能力。
集团运营一体化的目标，首先是加强集团范围运营风险的管控，其次是提升整体运营效率，第三是提升客户业务办理体验，第四是降低运营成本。兴业证券五年金融科技规划里的三大领域之一是经营管理，而集团运营一体化是经营管理领域里非常重要的项目之一。
财联社记者：公司运营管理部的成立背景、发展现状和最新动向分别是什么？
李予涛：兴业证券运营管理部经历了客户资金独立存管、客户资金第三方存管、集中运营、数字化运营等阶段,下一步向集团一体化运营和智能化运营的方向发展。
年，兴业证券遵循中国证监会有关客户交易结算资金独立存管原则，在公司内部成立具有一定独立性和监管职责的客户资金存管中心，将客户资金与自有资金相分离，实行独立存管，将原隶属于财务部的“清算中心”更名为“存管结算中心”，成为独立的一级部门。随着客户资金存管模式从独立存管到第三方存管，运营的范畴也在不断扩大,涵盖清算交收、资金结算、证券托管、投保监控、账户规范管理、代理中登业务、交易所会藉管理、结算参与人管理、交易单元管理、交易结算类系统权限参数赋权管理等。
年，为整合全司业务运营有效资源，打造公司层面统一的大运营后台，构建基本覆盖全产品全业务的“大运营、大后台”格局，同时提升运营效率与客户体验，为全司金融创新、市场拓展、客户服务和分支机构运营提供强大支持，部门在原有运营职责的基础上，充分融合承接原经纪业务条线呼叫中心、投资者教育、投教基地运营等对客服务职责，同时接收债券与衍生品部在银行间债券市场的自营结算以及固定收益业务总部债券分销后台运营等工作，全面再造运营流程和制度，将部门正式更名为“运营管理部”。对标行业，公司运营管理部承担着更为广义的运营业务职责。
近几年，运营管理部围绕集中化、集团化运营管理做了许多有益尝试。年，运营管理部全面推广以标准化集中运营为核心的中台运营体系，集中上收分支机构柜面标准业务，实现风险管控和效率提升的双成效。年开始，运营管理部推动运营转型从“集中化”向“集团化”的方向进阶，在原有分公司集中运营的基础上，进一步探索构建涵盖子公司在内的集团一体化运营管控体系。与此同时,充分应用金融科技赋能,向智能化运营的方向发展。
财联社记者：公司运营管理部的核心竞争力是什么？如何兼顾运营效率和风险？
李予涛：运营是券商可持续发展与业务创新的基石，在行业产品服务同质化和战略发展趋同的背景下，运营能力是公司核心竞争力的重要组成部分，在推动业务发展和转型、提高效率和加大创新中发挥着基础性支撑作用，在风险管理中承担着过程控制的关键职责。
兴业证券运营管理的核心竞争力，首先来自于在公司上下对运营管理工作都相当重视与认可的前提下，结合自身实际情况对运营流程体系进行科学与系统的梳理甚至重塑。相信重视运营的券商很多，但运营体系的重新梳理，可能对组织架构、各部门的职能分工、甚至绩效考核都会形成冲击。所以集团统一部署，上下统一思想，敢于去尝试和运用新的流程体系，是兴业证券运营管理核心竞争力最重要的一项。
第二就是科学的组织架构和较强的管理与执行能力。我们的运营管理部从负责老清算中心职能开始，到不断接收纳入新的工作范畴，经过多年的培养与实战，以福州和上海两地为核心、各地分公司为支撑，形成了稳定高效的业务骨干梯队。
第三是金融科技对运营的赋能，主要体现在运营管理与金融科技的超融合，以及公司对运营的金融科技投入。
结合自身禀赋的科学的运营体系、高效的运营组织架构和管理执行能力、金融科技的赋能，形成兴业证券运营管理的铁三角。
最后一个核心竞争力，我觉得是创新的文化。我们很愿意去尝试一些新的东西，包括我们跟行业的一些供应商战略合作，在还没有形成可复制标准化软件的市场的情况下，一起投入来开发个性化的运营管理平台。我们在参加运营管理信息报告机制试点时，真的做出一个数字化的平台，用系统来实现，而不是在后台通过很多人工的操作来收集和展示运营数据。我们还把运营数据纳入数据治理和集团大数据平台。专业与创新，也是整个兴业证券的企业文化和核心竞争力。
关于如何兼顾运营效率与风险，其实在集中化、集团化的运营管理模式下，依靠金融科技手段,运营效率的提升与运营风险的管控并不冲突。
规避运营风险的核心在于对风险的识别、分析与应对，这充分依赖于对科技手段的运用。虽然技术手段会带来额外的技术风险，但从整体上看，金融科技的运用是利大于弊的，所以我们依靠金融科技手段来规避风险。除了达到“两升两降”，即降低风险、降低成本、提高效率、提高客户体验，金融科技的一个发力点在于对业务模式和体系的重塑。通过对体系的重新梳理，确定流程中的关键环节、重复环节、风险要点，再利用科技手段进行实时监控、持续优化，同时实现数字化、自动化、甚至智能化，最终兼顾效率和风险。金融科技另一个发力点在于智能技术的应用，特别是AI和RPA，利用自动化技术替代人工操作，在提升效率的同时，人为的风险也会大幅降低。
财联社记者：公司对运营管理部的投入情况？哪些运营环节投入比重较大？为什么？
李予涛：为保证兴业证券运营管理工作始终走在行业前列，公司在战略上高度重视运营工作。战略层面的重视是我们运营业务的一个核心竞争力，也是运营业务后续发展的基础。公司从人力资源、财务资源、信息技术资源、行政服务资源和协作资源等方面都对运营业务提供了大力支持和投入，主要体现在体系设计、组织保障、科技投入三个方面。
在体系设计上,我们围绕公司建设一流证券金融集团的战略目标，以“集中、穿透、共享”为核心再造运营制度、流程和支持保障体系，有效整合集团运营资源，构建覆盖全集团的一体化集中运营体系。这一块主要是人力的投入。
在组织保障上，公司安排我作为首席信息官同时分管运营和IT两个条线，不断推进两个部门的高度融合，从而能够高效推动新体系的落地以及系统的搭建。
在科技投入上，公司五年金融科技规划强调对经营管理赋能，而运营是比重很大的一块。近年来围绕运营管理搭建了很多平台，包括集约化的集中运营平台，高效便捷的统一资金结算平台，集结算监控、运营任务协同为一体的运营保障平台，清算工作创新的内存清算、日间实时清算，以及一系列智能运营项目，包括智能网开、智能双录、智能外呼、智能质检等，还有准备大规模推广的RPA技术等。
在整个集团层面，对子公司运营的科技投入也是必不可少的。在集团一体化运营管理框架下，我们计划帮助子公司搭建数字化运营平台向数字化运营转型，同时建设母公司综合营运管理平台对子公司运营进行监控管理。
财联社记者：公司运营管理部如何为公司各项业务赋能？目前已有哪些成效？
李予涛：近几年，兴业证券运营管理部以“集中、穿透、共享”为核心推进集团运营管理体系变革，在母公司层面已初步形成运营一体化管理体系，在子公司层面已于年开始探索构建母子一体的运营一体化管理体制机制。
1.总分层面，运营管理部已通过集中运营平台形成“分支受理、总部办理”的集中运营模式，业务集中比例达90%；年起，则进一步集中分支机构%合规类标准化客户回访工作；在投资者教育方面也已初步搭建集团化投教体系，实现集团优质投教服务资源统一整合，投教活动集团联动部署，投教工作集团化考核。在集团层面形成了总部集中管控、动态监控、统筹调配全司运营资源的格局，大大减轻了分支运营压力及人力成本，业务差错明显降低，风险管控能力显著加强。
2.总总层面，基本形成“前后台职责分离、业务有效隔离”的格局，运营管理部通过提供高效的协同支持和全面的运营保障，为总部三大条线（经纪、自营、投行）业务的顺利开展提供后台支撑。
(1)经纪业务条线：涵盖账户业务、登记存管、清算交收、权限参数设置、结算参与人管理、会籍业务管理、投教管理、呼叫服务等，并与财富管理部、证券金融部进一步厘清职责边界，对于业务部门管理职责外的可标准化、线上化具有集中运营规模优势的对客业务逐步从业务部门剥离，交由运营管理部集中运作。
(2)自营业务条线：运营管理部负责自营部门在交易所市场和银行间市场的交易结算，实现自营业务条线的交易与结算职能分离，降低公司操作风险。
(3)投行业务条线：投资银行业务、固定收益业务通过公司大投行系统已实现投行业务全生命周期的过程管控，达到质量、风险、效率等多维度的控制。运营管理部负责为投行业务条线IPO、交易所场内及银行间市场债券发行提供资金结算支持，负责公司银行间市场债券一级分销业务的结算操作。
3.总子层面，坚持顶层设计为先，开展国内外主流金融集团运营管理模式和发展趋势的前瞻性研究，并在此基础上，围绕“开展子公司运营业务评估”、“推动建立集团运营常态化管理机制”、“推动建设集团营运综合管理平台”三条主线，在集团内部全面推进集团运营一体化管理体制机制建设，目前进展顺利。
财联社记者：7月13日，证券业协会发布《证券业务示范实践第1号——证券公司运营管理信息报告机制》，11家券商参与了前期试点工作。公司在这一文件成文过程中扮演了怎样的角色？
李予涛：证券公司运营管理信息报告机制是中国证券业协会为顺应行业数字化运营发展趋势，建立常态化运营效率与质量管控机制的有益尝试。早在年下半年，中国证券业协会就牵头开展行业运营管理信息报告机制研究。
年3月，受中国证券业协会托管结算专业委员会委托，兴业证券与部分同业券商共同针对运营管理信息报告进行专项研究，提出了建设证券公司运营管理信息报告机制的若干建议，编写了《证券公司运营管理信息报告机制建设研究》，得到了中国证券业协会的肯定，并在中国证券业协会《传导》进行刊发，同时全程参与到该项目的研究。
年5月，我司正式获得了行业运营管理信息报告机制的首批试点券商资格，组织了专门力量设计整个报告体系，包括组织结构的调整、系统建设、协同流程梳理等，实现运管信息报告机制的数字化运营。在试点券商中，我们通过业务协同，超前完成运营管理指标评估、系统准备、运营指标开发等筹建工作，也是行业少数实质性推进数字化运营,真正建设并利用信息系统承载运营管理信息报告机制的券商，实现了“运营数据采集、运营数据展示、运营数据催办、运营数据汇总”等一系列运营管理信息报告的电子化。
年7月，协会拟编制证券公司运营管理信息报告机制示范实践，以推广行业运营管理信息报告机制。而我司基于规范化管理流程以及可视化管理功能的运营管理信息系统的建设思路就被采纳为《证券业务示范实践第1号》的主报告内容之一，为行业所借鉴。
财联社记者：证券业协会发布的《证券业务示范实践第1号——证券公司运营管理信息报告机制》文件提出券商运营管理信息指标体系76项指标，对券商行业会产生哪些具体影响？
李予涛：随着证券行业的快速发展，证券公司的运营管理相比之前更加复杂，而通过运营管理来提升核心竞争力，已成为诸多券商应对行业快速发展的重要战略举措之一。
运营管理工作的核心是基于运营管理指标体系的监控、报告、分析、评估和持续优化，而行业现有的监管机制及报告机制尚达不到公司运营管理的要求，这也是证券业协会牵头开展运营管理信息报告机制研究的初衷。
运营管理指标的采集一定程度上是对运营工作过程及结果的数据化，而数据驱动是从数字化运营向智能化运营转变的重要核心。《证券业务示范实践案例第1号》文件中提到的76项券商运营管理指标，涵盖了账户质量控制、信息系统运行环境、业务系统运行环境、业务监控、清算交收等五大维度，将分散在券商各个系统中的重点运营信息进行聚焦，提供了衡量运营工作效率、评估系统负载程度、发现业务潜在风险、不断优化运营流程体系的基础数据模型与管理模式。
运营管理信息指标体系是个较为完整的运营模型，证券公司可以完全采纳，或作为参照并结合自身实际状况和发展需要建设个性化的指标体系。通过运营管理信息指标体系，证券公司既可以对标行业，横向评估自身运营管理水平在行业的情况，又可以通过在公司内部纵向的持续跟踪与分析，便于公司管理者及各业务条线全面掌握集团运营动态，及时发现业务开展短板及运营管理异常环节，推动业务架构及资源投入的优化，进而为集团风险防控、流程优化、资源部署、战略升级提供决策支持。
长期来看,该指标体系的广泛应用与推广,有利于行业建立统一的运营管理标准体系,提高整个行业的运营管理水平和能力,降低行业运营风险,为业务创新提供有效的运营支持和保障。
财联社记者：公司在何种背景下开始设置投教岗？投教在公司运营管理部门扮演怎样的角色？
李予涛：兴业证券始终认为，一个具有强烈社会责任感的企业，才能成为持续健康发展的优秀企业。投资者，特别是广大中小投资者，在专业知识、信息获取、风险承受等方面存在天然弱势，保护好他们的合法权益，直接关系到亿万人民群众的切身利益，是事关资本市场健康发展的基础性工作。因此，尊重投资者、敬畏投资者、保护投资者，是兴业证券义不容辞的责任。在业务稳步发展的同时，我司始终把投资者合法权益保护纳入公司经营发展战略，将投资者教育融入各项经营活动中，专门成立投资者教育领导小组与工作小组，在投教基地配备充足的投教专员落实投教工作，不断深化投资者教育服务工作。
行业内对于投教工作的组织安排,有落地在财富管理或者零售经纪条线的,也有安排在合规或者办公室的,兴业证券的投教工作目前隶属于运营管理部。
年兴业证券在福州总部设立了投资者教育基地，年福州总部的投资者教育基地正式被中国证监会授予国家级称号，所承担的责任和基地的辐射面、影响力更大。此时投教基地的管理不仅是日常的维护和运营，而是升格为投资者教育的管理工作，这对投教人员的要求也就进一步提升。因此，为了进一步加强公司投教工作，公司对投教专员团队进行了相应的扩充。投资者教育工作、投教基地运作是纯公益的项目，公司不断致力于深化投资者教育服务工作，以实体投教基地为抓手，通过投教搭平台、业务条线提供专业内容的运作模式，通过集团协同整合集团内部优质投教资源，在工作制度建设、基地运营管理、信息技术运用等方面用心、用力，不断摸索、总结与完善，通过线上线下渠道为投资者提供全方位的投教服务。在运营管理部的不断努力下，投教基地逐步成为公司对外品牌窗口与工作交流平台，受到《人民网》、《新华网》、《证券时报》、福建经视频道等多家主流媒体的深度报道，获得省级以上荣誉40项。此外，年，按照统筹规划、资源共享、广泛服务的理念，结合古田红色金融特色，我司还建设了古田红色投教基地并荣获省级投教基地授牌，进一步扩大公司投教基地的品牌影响力。在创新方面，还积极尝试通过目前流行的小游戏、短视频等让投教内容更加丰富生动，同时扩大投教工作的触达面。
年7月17号，中国证监会公示《-年度全国证券期货投资者教育基地考核结果》,兴业证券国家级实体投教基地考核获评“优秀”，这也是兴业证券国家级投教基地自授牌以来在当地证监局直接指导下连续第二年获评“优秀”，体现了监管部门对于兴业证券国家级投教基地在投资者教育方面持续的努力与付出的高度认可，也成为福建省证券业投资者教育工作走向全国的一张名片。
财联社记者：未来券商行业运营管理的趋势和愿景？公司对运营管理部的未来规划和发展方向？
李予涛：在中国证券业发展的很长时间里，“运营管理”并不是关键词。然而，伴随着业务复杂度的增加，客户需求的变化，科技的迅猛发展，行业向市场化的不断迈进，运营工作的价值正在发生深刻的变化。如何顺势而为、及时转型，提升运营对集团整体经营模式演化及业务拓展的支撑和服务能力，是构筑难以逾越的差异化优势与核心竞争力的重要手段。目前国内券商同质化很严重，而在国外每个券商都有自己专业能力，相信有一天运营管理甚至可以作为一个专业能力来对行业输出。
提高效率、提升体验，降低风险、降低成本，是行业运营管理发展的核心目标，而对实现“两升两降”的战略指导，来自于对现有运营管理体系的梳理和重塑。两提升两降低，体系的持续完善优化，加上对外输出运营能力，正是兴业证券运营管理的发展方向。为此，在公司董事长的部署下，总裁亲自挂帅，首席信息官带领工作小组务实推进，从加强集团客户统一运营能力、运营资源统筹协调能力、运营集约化管理能力入手，加强对总部、分公司、子公司运营风险的集中管控，致力于提高集团运营管理的服务效率，增强运营风险管控能力，降低运营协同成本，最终实现“运营业务服务一体化、运营风险管控集团化、运营资源配置协同化、运营模式集约化”的集团运营一体化体系，同时从数字化向智能化全面发展，积极锻造具有兴业证券特色的运营管理专业能力与核心竞争力。