“江山代有才人出，各领风骚数百年”，如今汽车行业发生的变化，以年为单位去衡量都嫌长。在造车已经“人传人“的时代，越是有经验，有规模的企业，反而不被市场看好。百舸争流的车企们，被人为的界定了新旧之分。所谓的传统企业，焦虑甚至恐慌之处就在于，他们可能失去了定义汽车的话语权。
汽车业界的变化源于汽车本身的变化，从传统汽车向智能汽车转变，从交通工具逐步向生活空间，储能单元，智能终端去发展，这才带动了全行业生态的革新，更多新的参与者涌入。在近几年的探索中，狭义的汽车产业和外部力量不断交流和融合，不但在通信、数字技术、大数据等领域升级、扩展，还在经营模式、组织架构等方面改革实践。对于车企而言，这些都可以称之为“新能力建设“，能否及时掌握这些”新能力“，是适应行业变化的关键所在。
工信部工业文化发展中心汽车智能产业研究院（简称ICDC汽研院）一直致力于“车企新能力“的归纳和研究。在ICDC汽研院4月9日举办的“-车企新能力智库共创会”上，诸多研究成果得以释放。来自ICDC汽研院的智库专家，对车企转型的核心问题，进行了切中要害的点评和介绍。
智能汽车是颠覆产业的根本
清华大学汽车发展研究中心主任李显君观点鲜明的提出，汽车行业正在发生的是颠覆性革命，不是变革，这不是汽车产业独有的规律。过去的成功要素不再适用，车企必须进行新能力革命。
李显君认为，主流观点论及的“新四化”忽略了非常重要的趋势，即增材化、去中介化和个性化定制。增材化可以理解为3D打印，德国三大汽车巨头从年分别成立了增材制造中心和3D打印中心。未来20年，3D打印如果全部商业化，传统的四大工艺就没有了。去中介化，可以理解为本次会议所重点讨论的直销模式；个性化定制，预计到年实现，一个人一辆车。但在这些基础上，核心趋势是电动化和智能化。李显君强调，智能化技术将颠覆汽车产品未来形态，从功能汽车到智能汽车。电动汽车不是颠覆的本质，智能汽车才是颠覆这个产业的根本。
清华大学汽车发展研究中心主任李显君
无人驾驶、智能网联、数字化、软件化，都是工具，不是智能汽车的本质。对此，行业存在认识误区。很多人认为，智能手机非常简单，汽车很复杂，如果秉持这样的观念，特别是企业一把手秉持这样的观念，就很危险。李显君认为，这和颠覆性创新的背后的规律是一样的。只不过智能手机颠覆功能手机用5、6年的时间，智能汽车颠覆传统的功能汽车要30年。
软件定义汽车也是非常关键的趋势，李显君断言，没有自己的软件核心能力和底层操作系统的企业一定会倒掉，只靠集成是不行的。面向这些趋势，企业的人才、组织、流程、文化都要发生深刻的变化。
李显君强调，未来十年，汽车产业将形成全新的核心能力，车企必须进行新能力革命。转型和升级不一样，在旧轨道上是升级，在新轨道上是转型。未来核心能力，包括电池及其管理系统、软件与数字化、融合创新及生态，以及直连客户；最后还有持续性的多元收入，这是根本的商业模式变革。
直销模式是新能力的集中体现
ICDC汽研院兼汽车智能服务联会秘书长张砼系统地阐述了对车企新能力的看法。汽研院将其分为三个级别，细分到十三种能力。第一个级别是基础能力，包含研发能力、资产能力、物流能力和数据化能力，是车企建设新能力从0到1的过程中必须具备的。第二级称为强化能力，比如零售渠道的布局，零售效率的提升，以及售后渠道和售后质量的提升。第三级是拓展能力，包括用户运营能力和私域流量运营能力。ICDC汽研院可以对车企细分能力上进行打分评价。
车企新能力评估模型
张砼认为，车企建立直销模式，是新能力的集中体现，也是破局的重要方式。张砼阐述说，从供给侧来看，高额的营销费用推动车企寻找更有效率的经营方式；在需求侧，体验对于用户作出购买决策起到至关重要的作用，而经销模式引发的购买信任危机使得消费者希望跟车企直接对话，并完成整个购买决策流程。
当前，除了特斯拉、蔚来这样的代表性企业，包括广汽新能源、南北大众（ID.产品）这些相对传统的企业，以及极狐ARCFOX、上汽R等脱胎于大集团的新品牌，都开始部分尝试直销模式。张砼在演讲中分析了几家企业在不同环节的差异，他认为，直销有三个要素，第一是有爆款产品潜力；第二是要控制好零售价格，产品价格的不透明跟用户的体验高度相关；第三是服务体验。开展直销模式比如面临很多挑战，这是生产节奏由稳到变，渠道布局由轻到重，集客方式由点到面，售后服务由多到精，资金压力由小到大，销售方式由静到动，资产运营“由有到用”的过程。而ICDC汽研院的研究报告中也提出了一些解决方法。例如，直营店面过多，资金压力非常大，车企可以借助第三方金融提供资金池，承载资金上的转移腾挪。
ICDC汽研院兼汽车智能服务联会秘书长张砼
传统主机厂做直营最难的不是组织架构
作为来自主机厂的代表，上汽通用五菱新业务部总监石建功介绍了自身实践，既有焦虑的原因，也有成功的实践案例。石建功说，上汽通用五菱发展的历程中，能够体现出差异化特色的，就是渠道。上汽通用五菱基本上采取区域代理制模式，每个区域一个经销商。从40万做到万规模，投资人总数不变。这就保障了经销商收益的预期，经销商也可以跟上汽通用五菱持续投入。另外，上汽通用五菱的经销商90%都只做一个品牌，除了汽车不做别的生意，很多经销商跟着五菱从零起家，一路做大。到目前为止上汽通用五菱的渠道达到家。但是现在看来，这也成了企业很大的挑战。
这也就是在转型期怎么看经销商角色的问题。首先经销商承担了大量渠道建设的工作，包括应对上汽通用五菱新增品牌（宝骏、新宝骏）；其次是压库的问题，国企承担着很多当地政府增长的KPI，压库在所难免，但汽车市场下行之后，经销商库存压力会更重；第三，五菱的用户集中在二线以下，以前营销的模式，线下更重，经销商到田间地头去做地推，承担了很大的工作量。而这几年，城市化带来的变化，以及用户的接触习惯也在发生变化。第四，上汽通用五菱的渠道解决了大量维修的问题，尤其做生意的人，时间很宝贵，成本也低。此外，当出现负面事件曝光的时候，经销商还可以起到防火墙作用。
但是现在，用户越来越年轻，消费场景也在发生变化，线上占据了很大比例。更重要的是，获客的模式和成本都在发生变化，很多获客工具已经非常成熟，垂直媒体也在没落，新一代媒体迅速崛起。对经销商来说，不愿意地推，效率越来越低，经销商在舒适区里很难跟上变化。
石建功认为，新能源的发展步子要比想象的更大，传统商业模式受到的挑战，最主要的就是无法敏捷响应用户的需求，而且会暴露得越来越明显。过去20年，主机厂和经销商已经养成了博弈的习惯，经销商依赖主机厂输血，成本上行、价格下压，渠道费用居高不下，主机厂越来越承受不了这种压力。对于经销商来说，有几个问题无法解决。第一个，经销商不愿意像特斯拉、蔚来一样，把店建在用户最愿意去的地方的，因为成本太高，这就没法满足线下用户体验的需求。第二，地推越来越变得更低效，线上用户运营更重要。第三，新能源车的售后服务面临挑战，保养的费用和动作下降70%都不止。而在用户体验方面，每年都在抓，但体验会越来越弱。本质上在商业模式上出了大问题。
上汽通用五菱新业务部总监石建功
90后、00后用户更喜欢直接、价格透明的用户体验，这已经成为行业共识。高效的线上推广+用户共创，是未来车企一定要具备的能力。石建功以年开始红透中国新能源车市场的宏光MINIEV为例，这款车如今已经连续8个月居中国新能源车榜首，并且成为了潮流产品。石建功说，这款车一开始的定位并不是“人民代步车”，而是老年代步车；第二阶段五菱又想瞄准日本的K-CAR；但用户建议，既然“人民需要什么，五菱就造什么”流行开来，就叫人民的代步车好了。新车上市后，五菱方面也安排庞大的团队在各种平台跟用户互动，包括刚刚上市的宏光MINIEV新款车型“马卡龙”，这个创也是来自用户。因为宏光MINIEV60%都是女性用户，很多女车主把车改的花花绿绿的，她们说这是马卡龙色。例如郑州的直营店一天收了15个订单，全是女车主。这是一个很大的细分市场。
石建功提出，线下的渠道是不是越多越好，中间商是否必要？特斯拉只用家门店，单月完成4万+的交付；而五菱+渠道，一个月也只交了4万台、3万台新能源。如何完成从公域到私域，再到公域，完成整个链路的构建，是值得企业思考的问题。其实对车企来说，最难的其实不是组织架构，而是思维的转变，组织架构只是手段和工具，人的思维是最难的。此外是数字化体系的搭建，和现有经销商的压力。
其实五菱17年开始探索直营，当年通过直营在广西销售1万台车。刚开始是车企收订金，经销商交付，后面又开始转型。作为基础的目标，今年希望通过直营的模式交出1万台车。上汽通用五菱认为，新能源产品通过直营模式更容易落地，而且是一个新的赛道，可以把原来的利益做一些相对的切割。
车企转型应重视商品流和资金流的变化
ICDC汽研院NCB联合实验室首席专家陆斌是以直销为代表的车企新能力的亲身实践者，以及理论探索者，他以蔚来为案例，详细阐述了直销的必要性。为什么在国内新造车企业中，用户的忠诚度、交付量、市值都是蔚来最高？陆斌认为，首先，蔚来打中了一个利基市场，也就是较大的细分市场中，具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。BBA已经相对老龄化。而智能汽车给年轻人带来的是什么？是在熟悉的环境里面去陌生的地方。如果能够精准把握用户需求，即便市场似乎并不大，也能产生广阔的天地。
在过去五年中，用户是不断被提及的字眼，如何从用户中创造商业模式呢？陆斌分析，传统车企在生产、制造环节，基本中断了与用户的联系，而蔚来则不同，为什么做换电技术，毕竟换电很贵，研发周期长，还存在研发风险。其实，这个技术从底层开发时，就意味着用户用车会变成高频服务。如何和用户进行高频的联动，是在生产研发阶段就已经考虑了。这些新势力，通过线上+线下+后市场服务+电的解决方案，用智能化的方式，把用户的生态全部连接起来。
ICDC汽研院NCB联合实验室首席专家陆斌
陆斌举了自己的例子，5年加入汽车行业时，就被告知所在的企业是以用户为中心的，但是当他在传统企业工作十年，也从来不知道用户在哪里？用户是谁，甚至品牌卖到每年万台的时候，也没有和用户直接沟通的机制，这是因为经销商模式存在天然的障碍。
陆斌认为，目前在传统零售的背景下，经销商、主机厂、用户，三者都处在很不舒服的状态，作为汽车销售的基础能力，去中介化是必然，生产制造商在研发阶段就能够直达用户需求也成为必然，否则无法在车辆的全生命周期和用户有深度的互动。
陆斌介绍说，新零售和传统零售差异的核心，就是重塑了人货场的过程，包括了商品流、信息流和资金流。传统车企的变革，往往先从信息流开始，比如通过OTA技术，或者改CRM、DMS，似乎变成和用户的信息直连了。但是商品流和资金流没有变化。如果一个生产制造型企业，商品制造出来不是放在经销商的库存里，而是放在自己的库存里，商品流是发生变化的。对传统制造企业来说，制造出来那一刻，这个商品已经已经属于市场了。但直销是要2C的，中间层就需要自己来承担，或者有一个专业的介质来承担。而资金流，是对企业战略级的变化，如何从原有的从供应链存留一些账期，变成如何能够缩短用户和车企的交易周期。
以部分新势力企业为例，陆斌说，从用户第一天在线上和车企产生互动，到线下交付开出发票的那天，年时，周期为天，再加上北京、上海等地有牌照申领的周期，大概有30天；而到了年，这个周期是86天，年轻用户居多，决策变快了。车企的转型，不能仅仅在信息流上产生一些动作，在资金流和商品流的变化，也是变革的企业需要同步考虑的，这样才能让用户有明确的感知。
车企直销的“”核心逻辑
ICDC汽研院各位智库专家，分别从不同角度协助车企完成“新能力”建设的拼图。ICDC汽研院副院长、团车网创始人闻伟谈及传统车企面对用户的四个角度。包括服务、场景、数据、和利益，都要打通。特别是后者，一般的企业，尤其是上市公司，会给员工做期权池，但蔚来是给用户做期权池。包括最近智己发布的采用区块链技术，鼓励用户产生价值，这是一种全新的玩法。
闻伟认为，团车在构建直销新能力之中，已经摸索出的相对比较行之有效的一套方法论，就是从公域的传播到私域的转化，可以赋能主机厂把沉淀的基盘用户激活，通过线下场景去做促销的裂变。团车的解决方案中，首先打开公域，引流入海，不管是短视频、直播，做最大可能的基于媒体平台的传播，然后通过本地化的KOC，做基于