大模型时代腾讯求解“何为toB”
文｜《中国企业家》记者闫俊文
编辑｜李薇
头图制作｜姜辰雨
当C端缺乏烈火烹油的大故事，B端就成了理解大厂战略的最佳窗口。
站在腾讯滨海大厦27层的窗口，可以望见周遭星罗棋布的高楼，清幽的深圳大学校园，以及数公里之外的南山公园，若将视线放得更长，可以隐约望见大海，前提是目光要足够聚焦。
《中国企业家》杂志与腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群（CSIG）CEO汤道生在这里的话题，就从“聚焦”开始。
摄影：邓攀
腾讯CSIG面临的竞争环境过去两年发生了巨变：他们必须直面阿里云更凶猛的攻势；生成式人工智能席卷全球，百度、字节等巨头相继入局，toB在受到冲击的前沿；华为也在芯片断供消费者业务遇挫后，重兵押注企业级业务；而对腾讯云近年来的发展，外界亦褒贬不一。
作为腾讯6大事业群之一，CSIG诞生于年腾讯“大变革”，是其转向产业互联网的主力。5年前，CSIG成立之初，汤道生就成为此板块负责人。
对腾讯与对汤道生本人而言，都需要完成一次告别。习惯于生活在南极大陆的企鹅，在独特自然环境中构筑起坚固的toC“大本营”。CSIG的任务是帮这只企鹅走出南极。难度可想而知——等于让一个生物体快速完成一次进化。
5年过去了，CSIG目前有1万多名员工，多款产品，在音视频、数据库、安全、金融云等方面，都斩获了一定市场份额。如果它是一家独立的上市公司，已算站稳了脚跟。
可遇到的困难几乎也是同等的。大公司内部一向以结果、战功说话，近两年，大厂强调利润转正，这让CSIG压力大增，市场开拓期不计成本的试错与投入看似要终结了。
“地主家”都要经常看看有多少余粮了。
年和年，包括腾讯、阿里巴巴等在内的中国互联网大公司，市值腰斩，营收和利润增长滑落至个位数，腾讯在年曾连续3个季度净利润同比下降，阿里更是连续下降了6个季度。
大厂“降本增效”砍向了各自“只花钱，不赚钱”的部门和项目。年上半年，阿里减员1.1万人，腾讯减员人。减员背后是战略调整，toB业务往往放置到最高战略位置，成为“全村”的新希望。
张勇即将卸任阿里巴巴集团董事会主席兼CEO，专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO；任正非亲自为华为成立的20余个军团打气，这些军团分布在煤矿、数据中心能源、智慧公路等领域；马化腾在年内部员工大会上，鼓励汤道生不要在乎外界对于腾讯云的排名，“无所谓！我们不着急，千万不要上当”。
产业互联网这5年，新入局的互联网大厂最初难以抛弃流量思维，嘴里喊着要尊重每一个垂直行业的“knowhow”，一出手却难免带着跑马圈地的杀气，直到今天，才逐渐真正理解到toB逻辑的本质。
这是无法绕过的弯路，如果你将今天总结的所有经验与教训装订成册放到昨天的它们面前，它们也必须从坑里爬出来，从诱惑中闯出来，才能读懂。
到年，金蝶已成立三十周年，用友已成立三十五周年，中国第一代toB服务者都年过而立，而过去5年toB市场变化之剧烈，让它们都深感超过了之前漫长岁月中所遭遇的冲击。基础设施级服务（IaaS）、平台级服务（PaaS）和软件级服务（SaaS）均面临来自技术侧与需求侧的新挑战，甚至原有分层体系架构，也在融合演化。
就体量而言，腾讯比它们庞大很多，也没有历史包袱，可是五岁的CSIG，如何面对自己的成人礼？
年5月，CSIG启动了自成立以来的最大一次变革，由强调收入规模，转向强调收入质量，向高风险、亏损的、不适合自己的业务说“不”，拒绝虚胖与虚假繁荣。一年之后，当你撕开看它的思考、变阵与痛苦，可以从中找到“何为toB”的一个参照答案。
从本文中你可以找到如下问题的“腾讯式解答”：
1.为什么总集成商项目对toB转型而言是甜蜜的毒药？
2.从加法到减法，对组织的挑战在哪里？
3.toB与toC之间怎样打通看似不可逾越的基因天堑？同一集团体系下两种类型业务是否有共同的文化基座？
4.toB产品的行业knowhow如何建立？怎样判断哪些做哪些不做？
5.作为一个需要长期投入的领域，如何面对中短期业绩考核的压力？
腾讯提供的并非标准答案，或许这些答案，在腾讯内部也仍在变化中。
增肥
汤道生曾在年说过，腾讯不会造车。如今，他告诉《中国企业家》，腾讯拒绝卖冰箱。
腾讯怎么会卖冰箱？他指的是年以前CSIG做总集成商的经历。
CSIG一度扮演过总集成商的角色，总集成商本质为项目管理，大干快上，标的往往有数亿元甚至几十亿元，能带来可观营收。不过，它最后可能从一个“智慧城市”变成人力资源项目，因为需要对接的人和流程实在太多。
“早期也许超过一半的项目都是集成的产品，而且千奇百怪。”汤道生回忆。以短信服务产品为例，这是商家客户刚需，可实际上这是运营商的产品，云厂商打包卖给了商家，只能拿很薄的利润。类似项目诱惑在于，计收数字很好看，动辄就有一两千万。
短信服务业务没有任何壁垒，客户从这一家转去另外一家很容易。可以用另一条产品线作比较，售出价值数百万的自研数据库，收入看似不及短信业务，不过一旦做好产品，赢得客户信任，有重要的业务跑在数据库上，客户就不会轻易切换。
但鼓励什么就得到什么，之前的机制更倾向于规模增长，一线业务销售为了满足客户需求，就会大量集成第三方的产品。一段时间里，CSIG变成了一个转售商，与商场卖东西没什么差异，哪里有货买进来，然后集成赚一个小毛利卖出去，后续服务还必须跟进，投入大量人力物力运营，搞不好就导致亏损，即使亏损了客户还不一定满意。
这让CSIG的前（销售）中（产品）后端（研发）业务陷入了扯皮、内耗。做产研的团队，由于没有很好的市场反馈，做出的产品不一定满足市场需要；销售则只顾自己的KPI，并不在意卖腾讯自研产品还是集成其他品牌的产品。
汤道生意识到，管理toB团队，如果不同板块目标不一致，规则不是一环扣一环，效率就非常低，甚至内耗严重，这与他此前做toC业务完全不同。
他是腾讯总办中纯技术派出身的管理者，曾全面管理QQ，当时只要几百个人就可以完成全流程工作。toB不同之处在于，非常强调整个体系的协同。CSIG有1万多人，需要多个角色联动，能够站位一致、信息同步，某一个团队更新产品功能，其他团队都要马上知道这些变化，对信息流通要求高很多。
其实总集成商弊端是显而易见的，可是陷入与阿里云近身肉搏的腾讯云，也卷入了规模游戏——先吃下市场，然后再消化分解，这如同toC领域“补贴大战”的新版本。
腾讯云总裁邱跃鹏回忆，前期腾讯担任总集成商角色，是因为有些客户希望有厂商站出来成为这样的角色，最后，大家坐在一起商量，既然腾讯你最大，那就你兜底吧。
不能全面否认前期做总集成商的价值，彼时客户都面临要不要上云的问题，此时站出来振臂高呼“来，咱们干一下试试吧！”确实能对客户产生吸引力。
减脂
如今不再以集成项目为主，需要极大决心。CSIG高管回归了一个常识：全世界toB做得好的公司，没有一家是靠系统集成做大的。
这场“自上而下”的变革比它真正落地要早得多。
首先包括汤道生、邱跃鹏、腾讯政企业务总裁李强等在内的核心高管，需要达成共识——争来一个虚胖的市场繁荣，总有一天会发现，身体肯定不健康，会越跑越慢，“负重前行，讲起来挺好听，好像很激励人心，实际是不对的。”汤道生说。
CSIG把升级战略称为“瘦身”“减脂”，宁要“斤的肌肉，也不要斤的虚胖”。内部确立了“80%是自研产品，剩下的20%在合理情况下引入第三方”的目标。
“减脂”目的是“增肌”，追求规模数字的集成项目，最终留下来价值不够，而被集成做自己的产品，则可以打造核心竞争力。
江湖上一直的封神传说就是“阿里的运营，腾讯的产品”，回归产品正是其最擅长的。由此可见，所谓“走出舒适区”并非简单的与过去割裂，有时也需要用自己最舒适的工具在不舒适的区域作战。
对用户需求理解、交互体验、稳定运营心得等C端心法可以用在toB产品中，凭借